为贯彻落实集团公司精细化、精准化、精益化的成本管理要求，省分公司紧紧围绕降本增效这一重点任务，召开全省会议宣贯，统一思想、明确目标、狠抓关键节点，做到增收节支并重，率先开展全业务、全环节、全流程的全面降本增效工作，以确保职工收益、企业持续发展及央企责任。

精细管理控成本

　　深化全面预算管理。按照全面预算管理“横向到边、纵向到底”要求，落实各级预算归口管理部门成本管控责任。开展滚动预测，财务部牵头、各归口管理部门协同配合，及时掌握企业经营效益情况，促进预算目标达成，提高成本管控水平。强化对标对表管理。对占比最大的五项重点成本（人工成本、业务外包及代办费、运输成本、营销费用、商品销售成本）进行预算执行偏离情况等重点分析，对房屋维修费、业务损失费、低值易耗品等进行集团及省内对标，设定优化目标。细化过程跟踪管理。一方面以通信费用为切入点，厘清“1+N”业务协同体系创建活动中“目标客户”的来源，板块协同、省市联动，推进“1+N”业务协同体系落地实施。另一方面确保国有资产保值增值。按照资产盘活和运行管理提升三年行动方案要求对闲置房屋、土地进行整改。根据省内房产出租管理相关办法进一步规范工作职责，实行市场化“阳光”运作方式，在合同中约定房租价格逐年调整机制，加强房屋出租规范化操作，确保资产效益最大化。

优化流程提效率

　　寄递业务实行倒逼成本法，成立领导小组、布置相关工作、开展业务培训；选定对标对象、开展“倒逼成本”写实；省分公司审核汇总各单位数据；确定行业数据、拟定最终目标；参加全国会审、按集团要求调整全省目标；组织省内现场会审、提高各单位数据质量。下一步，将围绕目标与行业差距，细化降本增效举措；围绕举措，抓落实、强管控，确保“倒逼成本法”落地见效；强化结果考核，有效构建目标制定、执行、考核、监督的闭环管理机制。金融业务开展离行式ATM合理调整，统计全省目前离行式ATM、CRS等自助设备情况，提示关注单台离行式自助设备产生押运费、维保费及租赁费等成本费用。关注金融收单业务，对标分析收单手续费成本及百元交易额收单手续费，提示各单位投入合理有效。

突出高效拓市场

　　在金融业务发展上，重点推进保险再提速，坚定不移做好“以量补价”。全力推进储蓄余额规模化、结构化发展，其他业务齐发力，全力弥补收入缺口。在寄递业务发展上，政务市场深耕存量客户拓展新兴行业，强化商企市场优质核心客户拓展，组织旺季生产电商客户抢收工作。在集邮业务发展上，筑牢新邮预订、常规型集邮品销售等业务规模，强化“线上+线下”联动，进一步优化收入结构，深耕定向邮品开发市场。在分销业务发展上，开发农产品规模销售项目增加毛利，对于重点客户开发项目，采取代销方式引入地方供应商的商品作为分销自营商品补充。

人力配置增效能

　　人工成本是邮政企业最大的成本项目，盘活人力资源，合理控制人工成本，对标分析劳动生产率，挖掘人力资源配置可提升空间。建立以企业效益和运营效率为导向的人力资源配置机制，持续推进“双定”工作，动态核定和调控用工总量。加大存量人力资源盘活、复用力度，畅通人员流动渠道，把富余人员充实到发展急需的岗位。以企业效益和劳动生产率指标为重要依据，从严控制增量人工成本配置。鼓励试行减人不减工资、增人不增成本等措施，激发各级单位提高劳动生产率的积极性。

投资约束促效益

　　以成本节约和效益提升为导向，形成投资约束机制。对新增投资项目，遵循审慎原则，切实做好前期论证和后期评估，全面测算项目购建成本、运行成本、投入资金的机会成本等要素，合理分析投资项目的预期回报。建立投资决策责任追究制度和自我约束机制，避免非理性投资造成的资金浪费以及成本负担。